在如今这个瞬息万变的市场中,华润啤酒以其惊人的变革力量,树立了一个行业里程碑。面对“新世界”的挑战和机遇,华润啤酒不仅勇敢地接受了变革的召唤,更是以非凡的智慧和决心,完成了一次令行业瞩目的华丽转身。侯孝海,这位领航人物,在华润啤酒掌舵期间,成功引领企业从传统向现代化转型,再次证明了基业常青的秘诀——不断变革。
在“新世界”的浪潮中,华润啤酒的成就并非偶然。这是一场深思熟虑、筹划已久的变革。从规模增长转向高质量增长,从低端品牌进军高端市场,再到工厂数量和员工规模的优化调整,每一个决策都显露出华润啤酒对未来市场深刻的洞察力和无比的勇气。这场“完美雪崩”式的变革,不仅为华润啤酒赢得了在“新世界”竞争中的先机,更为整个行业树立了变革与创新的新标杆。
侯孝海接受《哈佛商业评论》中文版专访时,分享了这一变革背后的完整逻辑和细节,为我们展现了一个企业如何通过战略转型和组织再造,实现自我超越的生动案例。他的洞察力、决断力,以及在变革过程中的细腻操作,都为企业家们提供了宝贵的借鉴。
在低增长时代,如何实现持续高增长?在技术迭代飞速发展的背景下,如何完成从传统制造到智能制造的升级?面对年轻一代消费者,企业应如何调整策略以迎合其喜好?这些问题,华润啤酒已经用自己的行动给出了答案。华润啤酒的这场变革,不仅是对“新世界”挑战的成功应对,更是对所有中国企业的一次鼓舞和启示——在变革中拥抱未来,才能在竞争激烈的市场中占据先机,实现持续的成功。
战略起点:在守成与变革之间,选一个未来
HBR中文版: 华润啤酒2017年启动3+3+3——9年大战略,到今天(2023年底),这个大转型的进度表推进到多少了?你给目前的进展打多少分?
侯孝海:双80,进展到 80% 以上了,得分也在 80 分以上。基本上再有 两年20% 的时间,3+3+3的进度就到头了。战略转型一张蓝图绘到底,到时这个蓝图就到底了。蓝图目标的实现,现在来看也是 80 分以上,达到良,离优秀还有一点距离,需要奋力一搏。我们有信心实现完整的战略目标,而且我们预计这个战略蓝图实现的质量、成色和速度,都会比预期的还要好。华润啤酒的3+3+3战略规划,就是想把公司从规模发展转变为高质量发展。这个转变,有几个突出的量化指标:
首先,过去以主流酒和中档酒为主的业务,转变为以中档酒和高档酒为主的业务。为此华润啤酒整体的业务体量里面,高档酒目标的实现与否,决定了公司高质量发展的成败。华润高档酒的销量,我们预计在2024年或2025年会圆满地完成 300 万吨以上。跟3+3+3战略启动之初的50-60万吨相比,增长了 6 倍。跟主要竞争对手比,特别是跟高档酒的头部对手比,我们就可能超过他们了。高档酒的市场份额,华润啤酒现在占 25-27% 左右,我们的目标是要到 30%以上,这样就实现高档销量第一了,就说明我们高档酒的战略成功了,这是一个重要的指标。
第二个指标,3+3+3战略里面的“高质量发展”,意味着华润啤酒要从过去盈利较低、市值较低的公司,转变为盈利能力较强,市值较高的公司。公司的市值从过去的四五百亿(港币)如果达到两千亿(港币)左右,那么市值就增长了5倍,这对快消品公司来说已经非常高了。正常来讲,我们的高档酒有5-6倍的增长,盈利5-6倍的增长,市值5-6倍的增长,那么华润啤酒就彻底上了个大台阶。
高质量发展里面还有个指标是运营效率,就是人均的经营指标,代表公司整体的运营质量。这个运营指标,我们也希望在3+3+3之后达到一个较高的水平,要接近世界一流啤酒企业水平。目前看,3+3+3这个战略蓝图,从这几个方面看来都是超过80分的。
HBR中文版:从双80往回看,回到华润啤酒战略转型的起点,是傅育宁先生到华润集团做董事长,对华润集团做新的战略布局开始的吗?
侯孝海:华润啤酒大转型肯定来自于华润集团管理团队的大转型。2015年新的董事长和新的总经理来了以后,开始重塑既有业务,也是华润集团的组织重塑。从华润集团组织重塑的角度来看,他们觉得华润啤酒的团队相对来讲不够完整,他们希望第一年轻化;第二有梯队。这种情况下,华润集团组织了一个竞聘小组,对华润啤酒管理班子进行公开竞聘,希望建立起一个完整的管理团队。
傅(育宁)董说过一句话,他说集团选我,主要是给华润啤酒选一个未来。我觉得他们还是很有远见的。因为当时的华润啤酒发展的道路其实有很多选择,一种是按部就班,按照以前的战略和模式继续走下去。那就找一个维持公司业务发展的人,这是一条守成的道路。另一条道路就是持续变革,找一个能够带领变革的人。这是华润啤酒未来发展的两个方向。显然,集团选择了变革,没有选择守成。
HBR中文版:之所以有这两个选择,因为当时华润啤酒状况还不错?没有到非变革不可的地步。
侯孝海:当时啤酒管理团队大多数人都觉得我们还不错的,销量比较大,份额第一,以两个 1000 万吨的规模而骄傲,没有很大的危机感。所以在守成和变革这两条道路之间,支持守成的人可能更多一些,支持变革的人少一些。这可以理解,规模发展的时代,华润都规模第一了,大家都觉得自己很牛的,没有看到这个世界已经有很多变化。
但是傅董和集团领导选择了变革,选择了我。他们认为我的变革思路应该是华润啤酒未来发展的方向,他们认为华润啤酒的未来可以有更多的延展,而不是沿着过去那样走下去。我觉得集团选择了变革,也是选择了一种希望。
HBR中文版:你很早加入华润,之后离开、又回来,当时参加华润啤酒CEO的竞聘,你是志在必得吗?
侯孝海:志在必得?我最初根本不想来。当时我在四川当一把手,历经变革,业绩很好,非常安逸。而且我是在市场很艰难的情况下把业绩反转了。另外,我如果到华润啤酒总部做一个不能施展才华的CEO,实现不了我的抱负的话,我也不愿意去。
但是我确实是几个后备、重点人选之一。因为我历史上加入华润啤酒比较早,做过总部的管理,也在贵州四川等区域市场干过,当年负责华润啤酒整个品牌和销售,“勇闯天涯”、“非奥运”就是我组织做的,雪花全国品牌建设、空白区域的市场开拓和全国的销售管理也是我负责的。所以公司选CEO,任何时候都不可能把我排除在外。那我不报名的话就像是对公司有意见,对公司发展不关心的样子,所以我就报名了。
竞聘有一个月的时间准备,每个人要准备竞聘材料,做20分钟的演讲。我就自己写了个大概20页的PPT,叫《明天会更好》,包括三部分:
第一部分,总结了过去20年我们的经验是什么,我们手里有什么牌。我认为过去20年华润啤酒就是三件事:规模1000万吨、一个全国性的大品牌、一支管理队伍。其他的我觉得都不算优势。
第二部分,讲的是行业对标,华润啤酒在行业里目前所处的位置和它的优劣势。我们是有优势的,但是劣势也很多。比如在销量增长上,已经遇到很大的瓶颈了。在高档酒上发展缓慢,被对手甩开了。在产能上我们极其富余,也存在不均衡和结构问题。这个产能是以规模发展和瓶装为主两个驱动轮之下形成的产能,它并不符合未来的市场发展趋势,我认为产能规划是华润啤酒过去受制于眼光所及和经验所限形成的一个包袱,到现在我们还在解决和消化,给公司发展带来巨大的背负。还有就是公司人员众多、收入较低、管理层级脱节,是一个缺乏统一战略、统一业务方向和目标的公司。
第三部分,讲的就是我们要建立一个什么样的公司,我们要干什么事情。我当时也提出了市值、盈利翻番,高档酒要做起来,产能要重新规划,人员要优化,组织要重构,品牌要重塑等等这些目标。我当时离开总部4年了,没有公司的数据,就是自己估算和猜测的数字,给5年之后的华润啤酒定了个目标。
HBR中文版:所以你当时竞聘的PPT,就是华润啤酒战略转型蓝图的雏型?
侯孝海:
我相信我是当时竞聘者里面,唯一这么完整地构想公司变革的。等我2017年正式开始变革的时候,我才把我竞聘的PPT发给公司所有高层。他们才知道,原来你竞聘时候就想好了,是这样一个思路。跟现在3+3+3战略蓝图很相似,脉络是一致的,只是我们后来做的战略蓝图,肯定更完整、更系统、更有科学性。HBR中文版:3+3+3是一个非常庞大、全面、系统的战略蓝图,我当时看的时候就在想,这个战略图是怎么做出来的,得经过很深入的调研和思考吧。其实早就在你心里了?而且你是营销出身,你的营销天分是显而易见的,但是变革型CEO需要的战略高度和视野, 你是从哪里来的?
侯孝海:首先,我在这家公司很长时间了,而且我一直在高层。华润啤酒所有的发展轨迹,它的经验、它的创造性,我都是亲身参与的,它的成功和失败,我都非常了解。
另外,我不只看华润啤酒,我会看很多其他的产业和公司,蒙牛、伊利的发展等等。我之前在盖洛普工作过、在百事可乐工作过,这个职业出身决定了我对其他企业的发展,包括新的公司,都是非常关注、非常感兴趣的。我学习能力也很强。而且我的生活圈子比较大,不是只在华润或者啤酒的圈子,我外部视野多一些,我看到自己、也看到别人。
我经历了外资、民资、又到国企,也参与了华润啤酒历史上很多重大决策,亲手组织喝实施了公司很多重要的战略,又在外资企业工作过很多年,我是一个一直在观察世界的人。不像一些同事大部分职业都在华润啤酒,不太敢去挑战或者颠覆过去的成功,受困于过去的经验和模式,甚至有少数同事连过去我们为什么成功,可能都未必能总结得那么好。所以竞聘PPT对我来说就是小菜一碟,我一天时间就做完了。
推动变革:Why比How更重要
HBR中文版:你的竞聘PPT,当时就受到傅董的认可?华润啤酒这么宏大的战略转型蓝图,一开始得到团队认同了吗?
侯孝海:我相信会有不同的想法,但是一开始没有显现得很大,表现得不是那么直接了,我们当时的总经理也是竞聘主要负责人,也对我竞聘的思路没有任何意见。
2017年4月,我们重启战略研讨会,把华润啤酒之前做的守成有余的“十三五战略”搁置了。重新制定战略,上来要做的肯定是一个整体的变革战略,但刚开始我没说这么严重,我说我们需要一个新战略,这个新战略里面提出的几件事,是需要明确的,第一个是高档酒大发展;第二个是利润要翻倍;第三个是工厂要关、组织要变。
发展高档酒和利润翻倍,大家都无所谓,觉得行啊,慢慢做呗。但是后面的事情,关工厂,这个对大家冲击比较大。因为华润啤酒实质上从来没有关过工厂。所以当时最大的焦点就是,工厂到底关不关、关多少的问题。这个大家都不愿意干了。有人跟我讲,你刚上来,就这么做,弄得鸡飞狗跳的,不好吧?能不能不关?关不好出事了怎么办?咱们毕竟是国有企业、中央企业,没必要冒这么大的风险吧。HBR中文版:你没动摇过?侯孝海:
我来这个位置是干啥的?我来北京干啥?不做变革,我对这个CEO位置根本不感兴趣。
HBR中文版:你自己义无反顾,但是怎么打消团队的顾虑和恐惧?
侯孝海:
确实,华润啤酒的产能优化和组织变革,很多人要退居二线,一半人要离开。怎么做?
第一,一定要在战略上明确,写在纸上,落在文件里,要名正言顺,师出有名。第二,要以理服人,达成共识,最重要就是把改革的逻辑要讲清楚。行业对标的数据、我们跟对手的差距等等,非常清晰完整地展现出来,大家一起研讨。说服人不是靠嗓门大、靠强势,而是靠逻辑正确、数据翔实,最后大家知道你的信息、你的逻辑是对的,知道改革只能这么做。所以不管内心多么不情愿这个事情,其实大家心里是认同的,只是他不想干,不想得罪人,更不想自己被干掉,不想面对风险。那怎么办?
很简单,所有风险一定要一把手承担,你要把所有风险扛在自己肩上,跟他们风雨同舟在一起。因为一个人最大的要求就是,我出了事有没有领导帮我扛?只要有领导扛着,他基本上都不怕事。所以,处理这些事情的风险,一定是组织帮他扛,领导帮他扛。同时很关键就是要帮助他支持他,让他知道他不是一个人在战斗。千万不能把变革的事情交给少数一部分人去做,交给下边人去做,这个绝对不行。一定要让所有人都参与,让变革成为我们所有人的事业,在这个事业中,我们每个人都有责任、有义务、有贡献,人人都在解决问题,它就变成一个正义的事情,而不是变成领导的事情。我经常讲,公司里不能领导想干嘛就干嘛,而是公司和团队想干嘛就干嘛,如果只是领导想干嘛,往往干不成。
所以我们在组织上做了很精妙的设计。比如产能优化,我建立了很多虚拟组织,把领导班子和全公司跟产能优化、关工厂有关系的职能部门,人力、财务、生产等等,都变成跨部门的小组,产能优化领导小组、产能优化专家小组、产能优化管理小组,产能优化执行小组等等,横向的和纵向的,上中下贯通。这些虚拟工作组,就像一个葫芦串起一堆人,一堆人一起做事就会有底气,它就是整个公司的事。这种组织形式才能保证变革的成功。如果是总部下文件、下制度、下指示,让事业部来执行,那肯定做不到。
HBR中文版:
有没想过这个过程中万一出了什么事怎么办?关厂还涉及地方政府吧?
侯孝海:
我们有危机应对机制,成立了上访接待小组、再就业帮扶小组等等,这些是安全网。在整个关厂过程中我们有充分的准备和研判。跟地方政府也是讲清楚逻辑,能跟地方政府达成一致,最关键一个背景就是,我当CEO后就提出华润啤酒要“有质量的发展”,刚好2017年中央提出“高质量发展”。中央的三去一降一补、供给侧改革,落到啤酒产业,再落到华润啤酒,我们关厂的决定就是要把过剩的产能去掉,跟中央政策一脉相承。所以地方政府也理解,虽然眼前对当地产值、就业、税收有影响,但是土地可以拿回去做别的,对地方政府其实是好事。
HBR中文版:
这两年降本增效成为很多企业的口号,很多中国企业创办以来第一次经历经济低迷。企业瘦身是高风险的,如果做不好,对员工、雇主品牌、企业长远竞争力,都有很大的伤害。我曾经问过一位人力资源专家,有没有“无痛裁员”这回事?他说没有。你怎么面对裁员中的痛苦和负面影响?
侯孝海:
首先,我们其实是两个改革,一个是关厂,一个是减人,这是两件事。关厂减少的只有六七千人,另外减少的是两万多人,这两件事确实是平行进行的。产能优化是一个战略,员工岗位优化是另一个战略。我们也不叫减人,叫岗位人员优化工作。基本上在疫情之前,2019年底我们就完成了这两件事,关掉了 30 多家工厂,完成了员工优化,3万2千人优化了,剩下2万6人。我们3+3+3的第一个“3”,2017年到2019年这三年,确实是刀尖向内的改革,改革的代价很大,成效更大,非常不易。
我觉得做这件事,最重要就是抓住一个大原则,我们为什么要干这个?把这件事情说清楚非常非常重要。因为很多人不认同这个事情,不懂为什么要这么做。但是如果告诉大家,这个公司今天有5.7万人,生产1100万吨酒,每年挣10几个亿。而我们的竞争对手,只有2万人,每年挣30亿,人家收入是你的一倍。很多人还以为公司很牛,这么一比他就知道公司其实没有太大竞争力,我们的收入太低了,年龄太老了,知识结构太陈旧了。还有人说,我生是雪花人,死是雪花鬼,虽然挣钱不多,但是我还要在这里。但是华润雪花啤酒是一家竞争性的公司,不是福利院,公司的命运发展不是靠政府支撑,也不是靠国有企业身份保障,是完全来自于我们的市场竞争力。这样发展下去,没有竞争力,变成大锅饭,没有人才和年轻人来到公司,我们就会慢慢衰落,大锅饭的最后就是把公司吃没了,我们就完蛋啦。所以我们必须要争胜啊,要精简、要年轻化。
HBR中文版:我看你关于人员优化的内部讲话,觉得你也是非常恳切地在讲这个道理,你说每一个人都很重要,但是为了公司发展必须做这件事,如果到最后需要的话,你这个CEO该裁也要裁掉。
侯孝海:所以我们为什么能优化掉那么多岗位?因为大家是认同这个事情的。我们非常感谢雪花的员工,你发现道理说明白之后,大家都懂,没有人说我们不应该减人。这就是我刚才讲的变革的逻辑,你一定要把为什么说清楚了,把为什么说清楚,你的变革基本上就没问题了。
HBR中文版:所以变革的 why 最重要,然后才到 how 。
侯孝海:why最重要,how不重要,因为how的方法很多,都是技术性的问题,不是战略问题。战略是关不关、减不减。策略是怎么关、怎么减。战术是关谁、减谁。这就是战略、策略和战术的区别。战略是why,一旦why搞清楚了、说明白了、达成共识了,后面就好办了。
公司变革要先把最难的事情干了,后面越干越容易。要是没有关厂,我现在成天讲上听装线、讲人均效率,根本没用,最后还是得把关厂、优化产能的事情干掉。有些公司变革会先做容易的,把最难的事情放在后面做,这不一定是最好的途径。其实越早做最难的,后面的红利越高,腾挪的空间更大,积蓄的力量更大,变革的效果会越来越强。
后来好多人都说我运气好,说到了2020年疫情你还怎么优化人呢。我们在2020年3月份疫情期,全公司开始进行薪资调整,人均涨幅40%多。他们说,老侯,你机遇好,疫情之前把这些事情都做完了。这哪里是我的机遇好,我都觉得这些事其实是做晚了,我要是早当CEO,这些事情更早就做完了,改革的事情越往后拖,代价更大,难度更大,风险更大。因为从国家大势、产业发展趋势、整个经济发展规律看,是必须要这么做的。
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