在我以前的公司中，我们在五年内从10名员工发展到1000多名员工。这种增长对我们的小型企业会计系统造成了压力，因为它不是为大型组织设计的。
尽管通过让更多的会计师来解决问题，我们仍然可以很好地开展业务(我们的大部分财务业务在印度，因此非常具有成本效益)，但我们还是决定升级。一旦做出决定，就不会选择失败，因为当我们已经有可以正常工作的手动会计操作时，我们的管理层就不会支持失败的财务升级项目。
两年又耗资300万美元，我们终于进行了升级，即使多余的会计师似乎已被一些开发人员所取代，以维护企业资源计划(ERP)系统。即便如此，我们的确实现了投资回报率(ROI)，不仅通过节省体力劳动，而且能够在上个月的12天内(相比30天之前)关闭财务。
但是，在自动化和AI方面，我看到许多管理顾问和高管都在谈论“爬前爬网”和“从小做起”，而我认为建议应该是“从大做起，从小做起”。换句话说，如果一个人没有大胆的想法，就不应从小处着手。
毫无疑问，人工智能是第四次工业革命，它已经来临了。过去十年来，以数字技术诞生的公司一直在使用AI，这有损于其传统竞争对手。亚马逊的基于AI的推荐引擎是在大约十年前推出的，由于更好的数据和算法的不断增强，它变得越来越好。根据麦肯锡公司(McKinsey&Company)进行的研究，截至2018年，它带动了亚马逊近35%的收入。
我认为，许多组织必须制定实施自动化和AI的战略和战术计划，而失败是无法避免的。当高管从一开始就对组织设定低期望时，他们就会渗透到自动化是可选的还是很好的看法。
要发展战略思维，高管必须从使用这些技术的业务目标(例如有形的费用减少目标和/或收入增加目标)开始。AI使您可以自动化各个级别的任务，工作流和流程。自动化可以基于规则，最终可以基于情报，因为它们使用了AI技术并变得更加自治。
对于希望对其自动化和人工智能进行自我教育的高管和管理团队，在线提供了大量面向业务和面向策略的短期课程。如果您希望在业务中实现这种级别的转换，请参考以下建议：
建立具有自动化和AI核心竞争力的卓越中心和共享服务。
大多数公司已经拥有共享服务组，这些服务组专注于IT和业务运营中的运营效率。我建议由具有适当资格的团队成员创建一个单独预算的卓越中心(COE)，专注于自动化和AI。
您的COE团队必须有明确的交付物，包括创建业务路线图，以及在各个业务部门(BU)与产品和服务供应商之间建立合作关系。COE必须使业务部门不仅能够启动项目，而且还能在具有明确定义的ROI指标的项目上执行，并且要了解，随着您的组织在这些技术中建立核心竞争力，可以调整和调整这些目标。
